含了茶、奶、糖、小料、杯子、吸管等一切消耗品。这个数字很关键，直接关系到利润空间。
他还必须考虑一些常见的加盟“隐形”费用。他假设品牌方会收取月营业额百分之一作为管理或广告基金，这笔钱需要预留。设备投入若按十万元、分三年折旧折算，每月会产生约两千八百元的非现金成本，但在衡量真实盈利能力时，这笔“沉没成本”必须被看见。
将所有固定成本项目加总：租金五千、人工六千、水电杂费一千五、设备折旧两千八，仅这几项，每月固定支出就达到一万五千三百元。这还没有计入与营业额挂钩的那百分之一管理费。
基于这些输入，他在表格中建立了月度损益的逻辑链条。月营业收入等于日均销量乘以三十天，再乘以十二元单价。月变动成本等于月总销量乘以四块八的单杯物料成本。月毛利润是收入减去变动成本。用毛利润减去前述的所有固定成本（包括那百分之一的浮动管理费），便得到了月营业利润。
然后，他让这个模型回答最核心的问题：盈亏平衡点在哪里？
他设日均销量为Q。月营业收入是360Q，月变动成本是144Q，月毛利润便是216Q。月固定成本，在加入与收入挂钩的管理费后，表达为15278+3.6Q。让月毛利润等于月固定成本，解这个方程：216Q=15278+3.6Q。计算后，Q约等于七十二杯。
这意味着，在毛利率保持百分之六十、其他成本估算准确的前提下，这家店每天需要卖出至少七十二杯，才能勉强覆盖所有成本，当月不亏不赚。这就是理论盈亏平衡点。
但这个数字太脆弱了，像在刀尖上跳舞。商业现实充满意外：天气恶劣、竞争对手促销、物料意外损耗、开业初期客流不稳……任何一点波动都可能让日销量跌穿这条细线。因此，他认为必须具备安全边际。只有当日均销量达到理论平衡点的一点五到两倍，即一百零八杯到一百四十四杯之间，这家店才算有了比较稳妥的利润空间和抗风险能力。
他在表格中模拟了不同销量下的经营情景。当日均五十杯时，月亏损超过五千元。达到七十二杯的平衡点时，月亏损收窄至近乎为零。当日均一百杯时，月利润约有五千五百元。要达到一万五千元左右的月利润，日均销量必须攀升至一百五十杯。而招商手册描绘的“日销三百杯”所对
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