里。直接挑战“质量浮动”这个潜规则，意味着挑战许多人的习惯、利益，甚至生存方式。
但他也清楚地看到，这种基于“人治”和“浮动”的体系，虽然有一定的灵活性，但其代价是高昂的：不透明的成本、不可控的质量风险、难以根除的腐败隐患、以及因标准不一导致的内耗和低效。从风险控制的角度看，这是一个系统性风险点，就像一座建筑中承重结构不明的部分，看似稳固，实则隐患重重。
他想起秦老头笔记本里的话：“人性本贪，仓难补。”在这里，贪婪可能表现为吃回扣、拿好处；惰性表现为不愿意建立和执行更精细的标准；短视表现为为了眼前“关系”或“便利”而牺牲长期质量和成本。而“质量浮动”，正是这些人性弱点得以滋生的温床。
他的任务，不是简单地指责或揭发，而是像林副总要求的，找到风险点，然后思考如何构建一个更优的系统。这个系统，需要用更清晰的规则、更量化的数据、更透明的流程，来部分替代不可靠的个人判断，压缩“浮动”的空间，将“人”的因素，引导到更可控、更可追溯的轨道上，从而降低系统性风险。
这不仅仅是一个技术问题，更是一个涉及利益重组、习惯改变、甚至文化改造的管理问题。难度很大。但古民觉得，这恰恰是“人性仓”管理理念在现实商业世界中的绝佳应用场景。他需要找到那个撬动的支点，以及温和但坚定的杠杆。
他收拾好东西，离开办公室。路过仓库时，还能听到里面搬运的声响。那些新鲜的、易腐的、价格和质量都在“浮动”的货物，正静静地躺在那里，等待被分拣、配送，最终到达消费者的餐桌。而围绕它们所产生的模糊地带、利益博弈和潜在风险，正是他需要面对和梳理的课题。他走出大楼，夜晚的空气带着凉意。他需要更多的观察，更多的数据，以及更清晰的思路。下一站，仓储部。那里，应该有着与采购部不同、但又紧密相关的“浮动”和“弹性”。