试点进入第二个月，古民在林薇的支持下，将试点品类从三个扩展到了八个，涵盖了叶菜、茄果、菌菇等更多品类，涉及的供应商增加到十五家。数据在积累，每周的简报内容也逐渐丰富，从简单的合格率、偏离度，增加了“批次质量波动系数”、“价格稳定性”、“准时交付分布”等更细致的维度。简报的发送范围，也悄悄扩大到了运营总监和总经理。
变化是渐进但持续的。验收员逐渐习惯了对照标准卡片、拍照、填表。虽然仍有抱怨繁琐的声音，但清晰的标准和记录，也减少了他们与采购、与司机之间的口舌之争——一切有图有据。采购员在议价时，开始有意识地引用“市场指导价”和“历史成交价”，与供应商的谈判多了一点“数据支撑”。供应商，特别是那些之前表现不佳的“老关系”，感受到了压力。含糊的“质量还行”变成了具体的“二级品率15%”；笼统的“价格有点高”变成了“比指导价平均高3.8%”。改进快的供应商，在简报中的排名上升；改进慢或抗拒的，数据持续低迷。
但真正触及核心利益的时刻，是古民提出将数据模型与订单分配进行软挂钩的构想。所谓“软挂钩”，不是由系统自动派单，而是在每周采购计划会上，将供应商的近期综合评分（基于过去四周数据滚动计算）作为重要参考依据，采购员在制定采购计划时，需优先向评分高的供应商分配份额，如要给予低分供应商订单，需说明理由并记录在案。
这个提议在采购部内部引发了轩然大波。月度采购计划会议，原本是采购经理王建国分配采购额度的场合，很大程度上依赖于他的经验、判断以及…人情关系。现在，古民拿着一份供应商评分排名表，要求在分配时“参考数据”，这直接挑战了王建国（以及采购员们）的核心权力——决定把订单给谁。
“胡闹！”王建国在部门小会上直接拍了桌子，“生鲜采购是门艺术，不是做数学题！市场瞬息万变，供应商关系要维护，紧急调货能力要考量，有些老供应商合作多年，知根知底，偶尔有点小瑕疵，互相体谅就过去了。你现在搞个分数，就想把人分三六九等，还要按分数分订单？那些分数低的，万一明天有急单，谁能保证新供应商就一定靠得住？关系坏了，以后怎么处？”
几个资深采购员也纷纷附和：
“是啊，小古，你
本章未完，请点击下一页继续阅读！