化稀释的风险：尽管招聘时严苛筛选，但新成员对实验室“信任至上”、“克制变现”的理解深度仍需时间磨合。一次内部讨论中，苏岚曾提议在规划中的“职业风险工具”里，加入与职业培训平台的“良性推荐”功能，认为这能为用户提供增值服务。这立刻引发了古民的警惕，他花了整整一个下午，与苏岚深入探讨“中性工具”与“商业导流”之间那条微妙的界限，强调任何可能影响工具中立性的设计都必须极其审慎，甚至暂时搁置。这给新成员上了深刻的一课，但也让他们感受到了某种“束缚”。
3.老成员的角色转变：陈明、李薇、赵博从过去“什么都干一点”的核心多面手，开始需要更多承担带领项目、指导新人的管理职责。这需要他们分出精力，学习新的技能。陈明在推进“防火墙计划”时，感到在标准化流程设计和知识沉淀方面，需要更体系化的方法。
4.投资人的无形压力：虽然取消了对赌，但里程碑就像悬在头顶的刻度尺。秦浩会定期（以季度为周期）与古民进行非正式的沟通，了解进展，提出问题。这种关注本身，就是一种温和而持续的压力。古民必须确保团队的每一个重要动作，都指向里程碑的达成，而不能过于随心所欲地探索。这与他过去“发现问题、尝试解决”的自由节奏有所不同。
古民的应对：坚持核心，适度进化
面对这些新挑战，古民在内部多次重申：“融资和扩张，是为了让我们能更好地实践我们的核心理念，解决更多、更复杂的问题，而不是改变我们的内核。所有的新流程、新管理方法，都必须服务于这个目的。”
他采取了几个具体措施：
??定期理念重温会：每月固定一次，不谈具体业务，只讨论近期工作中遇到的、与核心理念相关的困惑或选择。比如，再次深入辩论“工具的中立性边界在哪里”、“用户数据使用的伦理底线”等。让新旧成员在思想碰撞中加深理解，形成共识。
??明确授权与边界：给予项目负责人（苏岚、陈明）在其负责领域内充分的决策空间，但明确划出“红线”——任何涉及产品核心原则（开源、免费、中立）、用户数据使用、对外重大合作的事项，必须经过古民最终审定。
??建立简易知识库：要求每个项目组及时沉淀工作方法、决策思考和案例复盘，形成内部可共享的知识文档。
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