，或设定固定回购价）将已成熟的“贡献单位”卖回给公司（公司或创始人回购），或在一定期限内保留等待分红（但通常不再享有新增授予和调整）。具体方式在授予协议中约定。
??因故离职（如裁员）：公司原因导致离职，通常可按更优厚的条件处理已成熟单位。
??重大过失/违反原则离职：如严重违背职业道德或实验室核心原则（如泄露用户数据、破坏信任），委员会有权决定无偿收回其全部（包括已成熟）单位。
??公司控制权变更：如果未来公司被收购或合并，所有已成熟的“贡献单位”将被视为一笔额外的现金补偿权益，在交易对价中划定相应部分进行一次性兑付。
内部讨论与方案打磨
方案抛出后，在核心成员中引发了更深入的讨论。苏岚提问：“这个虚拟估值怎么确定？会不会有很大的主观性？如果委员会判断过于保守，我们的权益价值会不会被低估？”
赵博解释道：“这正是与外部股权激励不同的地方。外部股权价值取决于外部市场（下一轮融资或上市），波动大且早期员工难以影响。我们的虚拟估值，虽然有人为判断成分，但其依据是我们自己定义和追踪的核心价值指标（用户信任度、模式验证等）。这实际上是将我们的回报，与我们共同创造的、真正关心的价值驱动因素直接绑定。我们需要建立一套相对透明、有共识的评估流程。”
陈明关心分配公平性：“历史贡献系数怎么算？我们早期几个人和李薇、赵博一起创业，和新加入的苏岚、张工，贡献性质和时间都不同，如何公平衡量？”
古民回答：“这正是委员会需要谨慎评估的。历史贡献会占一定权重，但绝不是唯一。当前价值和未来潜力同样重要。我们设计这个机制，不是要论资排辈，而是要激励所有人为公司未来创造价值。早期成员的基础会得到认可，但持续贡献才是关键。而且，委员会的决定会经过充分讨论和背对背评分，尽可能减少个人偏见。”
李薇则从文化角度提出：“文化契合系数听起来有点虚，怎么衡量？会不会变成‘跟谁关系好’就给高分？”
“所以我们需要明确文化契合的具体行为体现。”古民说，“比如：在处理用户数据时是否严守底线？在面临短期利益诱惑时是否坚持工具中立？是否主动分享知识、帮助同事？是否在用户反馈中表现出真正
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