，是沟通成本的上升。以前，六十多人的团队，有什么事，古民在群里喊一声，或者在全员会上说一句，大家就知道了。现在，一百人的团队，分了六个部门，每个部门又有两到三个小组。信息在传递过程中，经常出现失真和延误。有时候，古民在管理层会议上做出的决定，到了基层员工那里，已经被传得面目全非。
第二个挑战，是部门之间的协作问题。以前，团队小，大家有什么事，直接走到对方的工位前说一声就行了。现在，部门多了，壁垒也开始出现了。研发部门抱怨市场部门提出的需求不切实际，市场部门抱怨研发部门开发的进度太慢，企业服务部门抱怨产品部门不支持他们的工作，产品部门抱怨企业服务部门总是提出临时需求打乱他们的计划。古民花了很多时间在跨部门协调上，但效果并不理想。
第三个挑战，是企业文化的稀释。以前，六十多人的团队，大家都是跟着古民一路打拼过来的，对公司“社会企业”的定位有着高度的认同感。现在，四十名新员工中，有一部分人虽然认同公司的使命，但更多地是把它看作一份普通的工作——上班打卡，下班走人，对公司的事情缺乏主人翁意识。古民试图通过定期的全员会和团建活动来加强企业文化建设，但效果有限。
最让古民感到压力的，是来自老员工的反馈。
一天晚上，林知秋敲开了古民办公室的门。他坐下来，沉默了片刻，然后说：“古老师，我想跟你聊聊。”
古民放下手中的文件：“你说。”
林知秋犹豫了一下，然后开口：“最近，有几个老员工私下找我，说公司变大之后，感觉不一样了。以前，大家像一家人一样，有什么事一起扛。现在，部门多了，人也多了，感觉越来越像一个‘正常的公司’了。他们问我，公司是不是在慢慢偏离最初的使命？”
古民沉默了。他知道，林知秋说的，是事实。公司变大之后，确实出现了一些他不想看到的变化。但他也知道，这是任何组织在发展过程中都不可避免的阵痛。他不可能让公司永远停留在六十人的规模，那意味着他无法帮助更多的人。但他也不能让公司在扩张中迷失方向，那意味着他背叛了自己的初心。
“林哥，你说的问题，我都知道。”古民说，“我最近也在想，怎么才能在规模扩大的同时，保持公司的初心和文化。你有什么建议吗？”
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