恢复月结就难了。”
“那就等双方条件合适的时候再谈。”
电话挂断后，采购部没有删除对方的供应商资格，只把新报价照常放进比较表。
公告发布两个小时，报名企业超过一百家。
采购页面没有设置报名费，也不要求一家企业承接全部品类。只能生产单一产品的小厂，也能进入对应标段。
一家县级包装厂只报纸袋和餐盒。负责人视频连线时说道：“我们给大品牌代工多年，但对方账期三个月。你们真能验收当天结算，我可以把空着的一条生产线开起来。”
“先报日产量，不要为了拿订单写做不到的数字。”采购负责人说道。
“每天五万只，第一周最多三万只，设备需要磨合。”
采购人员将第一周产能按照三万只录入，没有替他放大。
另一家调味品企业报价比原供应商低，却没有跨省运输经验。
质检人员要求对方先发三个批次样品，并提供生产日期和留样记录。企业接受小单测试，没有要求预付全部货款。
一家小型清洁用品厂主动说明：“每周最多送两车，覆盖不了所有门店。”
“先负责三个仓库。”采购人员缩小配送范围：“连续四周准时，再讨论增加区域。”
对方重新核算路线，报价反而降低了百分之三。
下午，临时检测区收到第一批样品。
两家企业因为证件不全被退回，一家餐盒厂的耐热测试没有通过，也没有进入价格比较。
还有一家企业送来的样品通过检测，正式交货时却换了更薄的包装袋。
拉力测试显示，到货批次与样品相差近三成。
“大货有一点误差，不影响使用。”供应商提出降价。
质检人员封存抽样：“本批拒收。可以申请复检，结果出来前不能换货入仓。”
退货原因和复检入口当天出现在采购页面。
通过初检的供应商拿到小额试单，订单上写明验收后当天付款。
当晚七点，第一车包装耗材送达新希望仓库。
仓库按抽检结果确认收货，财务系统随即完成付款。供应商负责人收到款项后，把下一周可用产能提高到四万只。
付款时间同步显示在报名页面。当晚又有七十多家企业提交资料。
报名页面的企业数量继续增加。
采购负责人更新库存预估：“如果明天两批试单都合格，缺
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