议），主动联系银行客户经理。不是哭穷，而是展示“自救计划”和“预期现金流入”（45万），申请将未来3-6个月的还款计划调整为“暂缓归还本金，只支付利息”，或申请贷款展期。核心是争取时间，降低短期现金流出压力。
??关键供应商：列出对生产最关键的3-5家核心供应商。主动沟通，坦白当前现金流困境（可适当展示部分数据），但强调已采取措施回收大额应收款（宏发45万），并提出新的付款方案：对历史旧欠，制定一个明确、可执行的微量分期还款计划（例如每月偿还旧欠的2%-5%）；对未来新采购，一律改为“现金现货”或“货到付款”，甚至可以接受价格小幅上浮。目标是保住供应链不中断，同时将新发生的采购负债降到最低。
??房东/物业：尝试协商缓交1-2个月租金，或以部分产品/服务抵偿部分租金。
2.可变成本极限压缩：
??非核心人力：评估是否有可精简的非一线生产或管理人员。如有，依法补偿后精简。这很痛苦，但在生存面前是必要抉择。
??非生产性能耗与物料：办公室水电、招待费、行政开支、非必要的耗材采购，全部暂停或降至最低。
??所有者薪酬：刘大成及其家庭，在未来至少6个月内，停止从公司支取任何薪酬或分红，仅维持最低家庭生活开销。所有者必须与企业共渡难关，这是向内外传递决心的重要信号。
3.暂停一切非必需、非立即产生现金流入的投资与支出：停止任何设备更新、市场推广、新品研发等资本性支出。所有资源向“保生产、促回款”集中。
“止血阶段的原则是极端保守和零容忍。”古民总结，“每花一分钱，都要问：这笔钱不花，生产会立刻停吗？客户会立刻丢吗？如果答案是否定的，就坚决暂停或砍掉。目标是在45万到位前，将每月净现金流出（收入-支出）的窟窿，从11万以上，尽可能压缩到5万以内，甚至更低。这需要您对自己动刀，对关系动刀。”
第二阶段：输血（1-3个月，目标：快速补充现金存量，稳住基本盘）
“止血是防止失血过多，输血是直接补充血容量。核心是利用一切可能，将非现金资产快速、折价变现为救急现金，优先级高于资产保值。”古民列出输血渠道：
1.核心：加速应收账款变现（您已在做，但需系统化
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